【大河財立方 記者 楊霄 陳薇 實習(xí)生 王宇 文 聯(lián)商網(wǎng)供圖】疫情后國內(nèi)超市業(yè)并未迎來報復(fù)性消費，實體超市是不是真的“老”了？

3月13日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的“2023中國超市周”活動在許昌市舉行，國內(nèi)有近千家超市負責(zé)人、約3000名專業(yè)觀眾集聚于此，共同探討零售市場的變局方向，求解實體超市迭代發(fā)展的解決路徑。伊藤洋華堂中國總代表黃亞美、生鮮傳奇董事長王衛(wèi)、超市發(fā)前董事長李燕川、胖東來董事長于東來等中外商企掌門人，各自分享了對市場變化的洞察和企業(yè)實踐，對商企在新變局環(huán)境下的經(jīng)營心態(tài)、不同超市業(yè)態(tài)的破局方向進行分析，以期給行業(yè)帶來一些思考。

伊藤中國總代表黃亞美：

【資料圖】

最棒的零售商不一定規(guī)模夠大，而是能為消費者需求實時匹配最優(yōu)商品

伊藤洋華堂是一家日本零售業(yè)的“百年老店”，其前身創(chuàng)立于1920年。早在數(shù)十年前，其創(chuàng)始人伊藤雅俊就摸索出了“超市+百貨”模式，支撐著該公司成為日本零售業(yè)的翹楚。

1997年，伊藤洋華堂先后在成都、北京分別設(shè)立了伊藤洋華堂、華堂商場。與沃爾瑪、家樂福等純超市企業(yè)不同，伊藤洋華堂憑借“超市+百貨”融合模式，以及日式標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、精細化運營管理、自有品牌開發(fā)等諸項優(yōu)勢，在國內(nèi)零售業(yè)獨樹一幟，進而成為國內(nèi)零售商學(xué)習(xí)和模仿的對象。

“26年來，我們一直在堅持零售的原點，即顧客第一、深耕產(chǎn)品力、精細化運營、人才育成。”伊藤中國總代表、成都伊藤洋華堂有限公司董事長黃亞美說。

在“顧客第一”方面，伊藤洋華堂堅持做“快”顧客一步的賣場。如該公司在成都的春熙路店，是當(dāng)時第一家外資開架式的賣場，也是第一家用DM單去連接顧客的賣場，它一直將新的營銷理念帶入成都，帶入中國。

在服務(wù)方面，伊藤洋華堂很早就將場景式體驗融入消費當(dāng)中，讓消費者能夠在購物的同時增加愉悅感，比如，引入試吃、試穿、試用增加購物體驗，讓消費者有獲得感、認知感和參與感。

作為一家外資企業(yè)，伊藤洋華堂致力于將國際化的生活方式不斷地引入。過往20年，他們通過與全成都的各大領(lǐng)事館來舉行國外的商品周和商品節(jié)，不斷推動城市的國際化進程。

深耕商品力是零售企業(yè)繞不過的問題。

伊藤洋華堂的定位是服務(wù)國內(nèi)中產(chǎn)階級消費者，其商品力的核心都是圍繞品質(zhì)至上。黃亞美坦言，中國零售業(yè)經(jīng)歷了30年黃金發(fā)展周期，同業(yè)同質(zhì)化競爭的問題尤為凸顯。伊藤洋華堂的商品力戰(zhàn)略在高品質(zhì)定位之下，希望去根號地實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，因此，該公司在近年致力于精選全球好物，能夠真正做到80%的產(chǎn)品自營。

精細化管理對零售企業(yè)來說，也是一個慢工出細活的非常繁雜的過程。

“進入中國市場的26年，伊藤洋華堂一直不斷摸索與中國消費客群適配的精細化管理。”黃亞美介紹，一方面，要將精細化管理，植入企業(yè)發(fā)展體系的全維度當(dāng)中；另一方面，面臨著中國零售市場大環(huán)境的快速變革，企業(yè)要具備與時俱進的調(diào)整能力與變革創(chuàng)造力。

“零售的本質(zhì)就是堅持基本商業(yè)邏輯和應(yīng)對變化?！秉S亞美說，要堅持為顧客提供豐富的商品、友好的服務(wù)、干凈整潔的賣場和味道以及新鮮度都非常優(yōu)秀的產(chǎn)品。而應(yīng)對變化，則是利用大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，更好地理解消費者。

何為最棒的零售企業(yè)？黃亞美認為，最棒的企業(yè)不一定是規(guī)模最大，而是高收益力、高成長的企業(yè)，有新意的企業(yè)，工作愉快、感到充實的企業(yè)。伊藤的愿景就是打造中國最棒的零售企業(yè)。

安徽生鮮傳奇商業(yè)有限公司董事長王衛(wèi)：

大賣場為什么會越來越難做？是消費需求變化倒逼門店業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型

過去的一年，不斷地聽說大賣場銷售下滑，甚至閉店的情況，但與此同時，便利店等社區(qū)商業(yè)快速崛起。

業(yè)界普遍認為，便利店的發(fā)展與人均GDP有關(guān)系，當(dāng)人均GDP突破5000美元時，便利店就會興起。但生鮮傳奇董事長王衛(wèi)則認為，便利店只在亞洲國家是商業(yè)主力業(yè)態(tài)，如日本、泰國、印尼等國家，便利店行業(yè)就很發(fā)達，但是，歐美國家零售業(yè)的主力業(yè)態(tài)依然是大賣場。再看中國，零售市場上的便利店并不如專業(yè)店發(fā)展得好，比如生鮮店、水果店等。

王衛(wèi)稱，實體超市的主力業(yè)態(tài)門店與公眾居住方式有很大關(guān)系。在歐美等地，房子是一棟一棟蓋起來的。但在國內(nèi)，擁有了全世界最高人口密度的居住形式，社區(qū)是挨著建造的，不是多層就是高層。

高人口密度環(huán)境讓專業(yè)店有了更“舒適”的生存土壤。以面包店為例，在歐洲國家養(yǎng)活一家面包店或需要半徑5公里用戶來做支撐，在亞洲國家大概需要2公里的用戶。但在中國，大概只需要200米，乃至只服務(wù)一兩個高層小區(qū)就可以了。

不僅如此，高密度人口居住模式也能幫助零售商很好地完成客層區(qū)分。同一個小區(qū)內(nèi)，所居住的家庭和人口有著天然的相近性，甚至是年齡結(jié)構(gòu)、購物偏好都尤其接近。相反，國外混居模式就與此迥異。這也讓專業(yè)零售店在組合商品時，品種可以更少，效率可以更高。

那么，有著更豐富商品內(nèi)容的大賣場，在零售業(yè)叱咤風(fēng)云十多年，為何不“香”了？

王衛(wèi)認為，城市商圈格局的變化，也讓大賣場甚至是傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)衰落。目前北京、上海這樣的城市，都不只是擁有城市級的核心商圈，還有很多次級商圈，甚至是小區(qū)商圈。

“當(dāng)一個城市的大商圈不斷被割裂的時候，以往城市核心商圈的吸引力就會變?nèi)?，這也讓此前在核心商圈的大賣場面臨壓力?！蓖跣l(wèi)說，大賣場經(jīng)營調(diào)整越發(fā)困難，并不是經(jīng)營者不努力，而是零售市場的格局在變化。這種趨勢不僅在一線城市發(fā)生，也開始向二三線城市滲透，大家一定要在這種大勢下，找到自己業(yè)態(tài)的變革點。

他建議，超市投資者一定要抓緊時間做門店轉(zhuǎn)型，專精于某一個品類進行攻克。距離消費者更近的專業(yè)店，經(jīng)過5至10年不斷成長，已經(jīng)可以提供完全優(yōu)于大賣場、菜市場的高質(zhì)量、高性價比商品，在這個領(lǐng)域未來十年中國會出現(xiàn)很多超級企業(yè)。

北京超市發(fā)連鎖股份有限公司前董事長李燕川：

社區(qū)超市或迎新一輪爆發(fā)，超市+書店、餐廳、維修中心均可嘗試

超市發(fā)是中國超市行當(dāng)?shù)脑?。上世紀90年代，超市以現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)被引入中國，它是第一代實操者。

超市發(fā)原董事長李燕川，親歷了國內(nèi)超市行業(yè)30年春秋。他雖在去年卸任退休，但對國內(nèi)超市業(yè)新一輪變革的方向有著獨到的判斷：“中國實體超市下一輪投資發(fā)展主線，是將門店服務(wù)與目標(biāo)消費者需求再拉近，多功能社區(qū)型超市或?qū)⒊霈F(xiàn)爆發(fā)。”

他稱，過往3年疫情，國內(nèi)超市業(yè)的發(fā)展軌跡已發(fā)生重大調(diào)整。新市場環(huán)境嚴峻考驗超市企業(yè)鎖定目標(biāo)客群的精準(zhǔn)度、服務(wù)的貼近性與創(chuàng)造性，以及商品或服務(wù)與消費需求的適配能力。他認為，未來3年，新型的社區(qū)超市將成為一二線城市的主業(yè)態(tài)，超市不只能賣貨，還加載書店、餐館、洗衣、修家電等多維服務(wù)，真正實現(xiàn)千店千面。

全國防疫政策調(diào)整后，超市業(yè)為什么沒有迎來預(yù)想中的報復(fù)性消費？

李燕川認為，首要原因，是超市企業(yè)一味追求年輕消費者，對門店區(qū)域真正要服務(wù)的客群沒有校準(zhǔn)，這種做法缺乏理性。

他以北京市場為例，過往3年，進入超市發(fā)門店的年輕女顧客，由2019年占比約17%至2022年下滑到了12%。但與此同時，中年顧客進店客流卻明顯增長，彌補了年輕顧客的流失。

“別瞧不起中年婦女，無論是她們的購買力還是消費黏性，都比年輕人強得多。”李燕川認為，中年女性要照顧一家人生活方方面面的需求，因此，與其花90%的精力把年輕人拽進來，不如花60%的精力把中老年顧客服務(wù)好。

實體超市消費群體發(fā)生改變，必影響該行業(yè)的投資方向與策略。

李燕川認為，零售業(yè)的本質(zhì)是解決顧客需求與商品及服務(wù)內(nèi)容的匹配度。實體超市提升經(jīng)營能力，依然要緊扣“與消費需求變化適配”這一核心。未來3年，將是新型社區(qū)超市發(fā)展的黃金周期，其中關(guān)鍵就在于“新型”。

超市企業(yè)驅(qū)動門店升級如何創(chuàng)新？

李燕川認為，做好顧客身邊的服務(wù)組合，是超市驅(qū)動社區(qū)型門店創(chuàng)新、發(fā)現(xiàn)市場全新機會的有效抓手。以前，超市門店是使用一套固定模式，做周邊居民的菜籃子、米袋子、肉案子、調(diào)料柜、大冰箱、零食架等。而今，也許超市要做顧客的書房、洗衣店、親子間、聊天室、服務(wù)站、維修點。

他舉例，如超市發(fā)非常注重餐食銷售，旗下標(biāo)準(zhǔn)型門店在做一家人的一日三餐，而便利店在做一個人的一日三餐。即便兩家不同業(yè)態(tài)的門店“門挨門”經(jīng)營，也沒有出現(xiàn)對抗競爭；又如，超市發(fā)將某圖書館的服務(wù)引入高校周邊的社區(qū)超市，提供24小時安靜閱讀空間以及WiFi、茶飲、打印等服務(wù)，深受年輕人的喜愛。同時，該公司將一些知名餐企引入了住宅密集區(qū)的社區(qū)超市，餐企就在超市賣現(xiàn)炒菜品，交易單量甚至超過了自家飯館。再如，在一些老城區(qū)社區(qū)超市，嵌入了維修手機或手表、15元理發(fā)快剪、床品定制、縫紉部、換鎖配鑰匙等，形成了一個小型的服務(wù)中心。

李燕川用各種社區(qū)超市功能創(chuàng)新，佐證了該業(yè)態(tài)的存在價值與市場空間。他認為，2015年后，國內(nèi)超市業(yè)走了下坡路，增長乏力。行業(yè)企業(yè)“喜歡”將此歸咎于電商沖擊，拼命與電商平臺爭奪年輕消費者。但事實上，被取代的并不是實體超市這種銷售模式，而是實體超市需要擁抱變化，重新校準(zhǔn)市場定位、目標(biāo)客戶，真正做到千店千面，與區(qū)域市場消費需求重新鏈接、解決適配，這是超市企業(yè)對門店提檔升級的破局路徑。

許昌胖東來商貿(mào)集團有限公司董事長于東來：

不愛自己、不懂生活的老板怎會疼員工、尊顧客？有幸福感的企業(yè)才會長久

14日下午，于東來專場演講到場超2000人，座無虛席。

時至今天，胖東來在國內(nèi)商界依然保持著它的諸多神話。比如，胖東來單店經(jīng)營業(yè)績可比肩國內(nèi)一線知名商企，它是國內(nèi)四線城市最牛零售商；比如，胖東來的服務(wù)足以折服海底撈，不僅讓一城百姓為它著迷，連雷軍都要帶著小本本來學(xué)習(xí)；比如，胖東來會將一些商品采購價公開，大大方方告訴消費者它的單品銷售利潤率……

過往3年戰(zhàn)“疫”，國內(nèi)零售業(yè)投資大幅收窄，胖東來的投資卻在提速。正因種種疑問，讓國內(nèi)商企對于東來的智慧充滿了好奇。豈料，他在當(dāng)日開場一席話卻驚呆眾人：放下功利、遠離嫉妒、走出競爭旋渦、實現(xiàn)美好生活。

在他看來，一個不愛自己、不懂生活、不會利益分配的商企老板，就不會愛自己的員工。員工是與顧客發(fā)生交際、提供服務(wù)的群體，如果員工在公司沒有獲得感、幸福感，那么，所謂的“服務(wù)至上、顧客第一”就是一句空談。

于東來認為自己并不善于企業(yè)經(jīng)營。他的愛好就是玩，他的經(jīng)營企業(yè)想法就是量力而行。但是，胖東來在過往20年沉淀了一套文化體系及利益分配機制，并且會適時調(diào)整更新，它可以很好地解決企業(yè)及員工的自驅(qū)力。這套文化的核心，即是在老板、員工、消費者（用戶）三者間放下利益，融入愛和生活觀念，這讓胖東來體系內(nèi)充滿了公平、真誠、信任的幸福感，也吸引了更多人愿意與之同行。

“一個零售企業(yè)老板最該去做的，是設(shè)定方向、守正創(chuàng)新、控制發(fā)展節(jié)奏，是不發(fā)起內(nèi)卷，是學(xué)會分錢?！庇跂|來說，正是有了這種文化與利益機制，今天胖東來在發(fā)展方面是件簡單且輕松的事兒，就當(dāng)玩一樣，從沒想過這個企業(yè)會生存難。

這話聽來頗有凡爾賽的味道。但事實上，于東來的做法的確讓他收獲了回報：他分利益給員工，切實幫助員工解決生活需求，會激發(fā)員工為發(fā)現(xiàn)、解決顧客需求多做思考和努力，進而為公司運營的每一環(huán)做更細致的打理。這種文化傳導(dǎo)給門店終端即是有溫度的服務(wù)，這會放大消費者被尊重感和獲得感，由此建立消費者的信任，催化市場為胖東來投來更多贊成票。

當(dāng)日，于東來在演講中展示了一張PPT，那是他對零售企業(yè)幸福度及員工利益分配機制所做的設(shè)計。比如，在許昌這樣的三四線城市，超市一線員工月薪不低于4000元，10萬平方米以上購物中心店長月薪不低于10萬元；比如，員工每周工作時長不超過40個小時，春節(jié)休假不低于3天、全年30天帶薪休假；比如，在未來5年，超市可考慮將年經(jīng)營凈利潤率設(shè)定在2%至4%。

如上種種無疑打破了零售業(yè)的諸多常規(guī)，更體現(xiàn)了于東來可能真的不愛錢卻又愛分錢?；蛉缢?，把經(jīng)營團隊搭建好，把利益分配機制做好，讓員工熱愛服務(wù)消費者，取得消費者的信任和支持，該來的收益擋也擋不住。

責(zé)編:陳玉堯 | 審核:李震 | 總監(jiān):萬軍偉