以下文章來源于 YouCorer ，作者 YouCore 王世民

作者：王世民 深圳爾雅總裁 YouCore 創(chuàng)始人

【資料圖】

來源：YouCore ( ID:YouCore )

前言

人性本善還是人性本惡，人類爭(zhēng)執(zhí)了幾千年。

比如，孟子認(rèn)為人性本善，荀子認(rèn)為人性本惡。

或許這個(gè)問題還會(huì)爭(zhēng)論千百年，也許永遠(yuǎn)都不會(huì)有確切答案。

但無論是 " 人性本善 "，還是 " 人性本惡 "，在管理中，以 " 人性本惡 " 為出發(fā)點(diǎn)，一定是更為明智的選擇。

像我?guī)У囊晃粓?bào)名 YouCore 核心力私教的同學(xué)，她創(chuàng)業(yè)近三年了，今年為了提高員工對(duì)公司的歸屬感和滿意度，她推出了一個(gè)每月有 3 天帶薪病假的福利。

推出這項(xiàng)福利的時(shí)候，她特別跟我強(qiáng)調(diào)，她絕對(duì)不會(huì)像其它公司一樣，要求提供就醫(yī)證明。

因?yàn)椋X得自己親手招進(jìn)來的這些員工一定不會(huì)造假，而且有些病臥床休息下就行，員工為了請(qǐng)假專門跑趟醫(yī)院反而增加了負(fù)擔(dān)。

然而，事與愿違。因?yàn)闊o需提供證明，一些人開始濫用這個(gè)福利，利用病假來增加自己的休息時(shí)間。

而那些老老實(shí)實(shí)不使用這個(gè)病假的人，卻因?yàn)槊吭虏坏貌慌R時(shí)接手請(qǐng)假者的工作，產(chǎn)生了不滿和抱怨。

一個(gè)本想提高大家滿意度的福利，反而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)了矛盾和不穩(wěn)定因素。

這個(gè)例子提醒我們，盡管 " 人性本善 " 是一種積極的價(jià)值觀，但在管理中，過于依賴員工自己的自律和道德水準(zhǔn)，往往好心辦壞事，甚至?xí)?" 誘使好人變成壞人 "。

因?yàn)槿耸撬姓嫘袨楹拓?fù)面行為的綜合體，人人都有自私自利的一面，面對(duì)誘惑和壓力，任何人都可能失去自我約束。

以 " 人性本惡 " 為出發(fā)點(diǎn)的管理，則能有效地約束人的負(fù)面行為，只引導(dǎo)出正面行為，反而能 " 將壞人變成好人 "。

那么從 " 人性本惡 " 出發(fā)的管理，具體應(yīng)如何實(shí)施呢？做到下面三個(gè)關(guān)鍵即可。

1

將管理思想融入流程和制度

假如，你想教導(dǎo)一個(gè)小孩早睡早起。

你覺得是反復(fù)跟小孩強(qiáng)調(diào)早起早睡的好處，并要求他一定要早睡早起好呢？

還是跟他一起制定好晚餐后作業(yè)、玩耍、洗漱、上床的步驟，并定好起床的鬧鐘好呢？

凡是有過帶孩子經(jīng)驗(yàn)的父母都知道，后者的效果更好，前者你越說，小孩子越和你唱反調(diào)。

同理，一個(gè)管理思想要真正落地，也不能靠反復(fù)的灌輸說教，這樣不僅你自己累，聽的人還會(huì)越來越煩，甚至被激起逆反心理。

更好的方法是將管理思想轉(zhuǎn)化為具體的流程。

這樣即使別人并不了解你的管理思想，但只要按照流程逐步執(zhí)行，自然將這個(gè)管理思想貫徹執(zhí)行了。

如何將 " 人性本惡 " 的管理思想轉(zhuǎn)化為具體流程呢？

方法也很簡(jiǎn)單，就是在設(shè)計(jì)流程時(shí)，特別考慮下人性可能出現(xiàn)的各種負(fù)面行為，提前加上防范措施。

比如，考慮到人性都有自私和貪婪的一面，你在涉及敏感崗位或重要決策的環(huán)節(jié)，可以采取三權(quán)分立的方式，讓不同職能的人員互相監(jiān)督，防止權(quán)力過度集中或不透明運(yùn)作。

對(duì)于采購(gòu)流程，可以設(shè)立采購(gòu)決策小組或采購(gòu)委員會(huì)，由不同職能的代表共同參與采購(gòu)決策，以防止采購(gòu)中出現(xiàn)貪腐行為。

對(duì)于財(cái)務(wù)付款的審批流程，可以像我們 YouCore 一樣嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)審批的三權(quán)分立。

在這個(gè)審批流程中，我負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的終審，沒有我的終審，財(cái)務(wù)不會(huì)發(fā)起付款，但我沒有任何網(wǎng)銀的操作權(quán)限；

財(cái)務(wù)沒有任何的付款終審權(quán)，只在網(wǎng)銀中發(fā)起付款單；

我們的另一位創(chuàng)始人繆志聰老師負(fù)責(zé)網(wǎng)銀的終審，但他沒有任何付款發(fā)起權(quán)限。

這個(gè)相互監(jiān)督和制約的審批流程，確保了沒人能夠私自挪用公司的任何一分錢，包括我自己（自己的人性同樣是不能相信的）。

流程有了后，再配套好追責(zé)的制度。對(duì)于不遵守流程的行為，依據(jù)制度果斷給出處罰，這樣流程就更能被執(zhí)行。

2

人性化和自動(dòng)化流程

設(shè)計(jì)好流程，并有了配套的獎(jiǎng)懲制度，以 " 人性本惡 " 為出發(fā)點(diǎn)的管理思想已經(jīng)有了落地的載體。

但這仍然存在兩個(gè)漏洞：

1、流程一繁瑣，人就會(huì)不愿意遵守。

2、有人不遵守流程后，部分管理者拉不下臉面責(zé)罰，被責(zé)罰的人也會(huì)不滿。

要解決這些問題，就要通過信息化手段將流程人性化和自動(dòng)化。

這樣做有兩個(gè)好處：

▼ 1、減少遵守流程的麻煩度

我在老東家 IBM 工作時(shí)，報(bào)銷流程非常復(fù)雜，填報(bào)系統(tǒng)和手動(dòng)一張張平鋪粘貼發(fā)票都非常耗時(shí)，我平均一次報(bào)銷要超過 2 個(gè)小時(shí)。

因此，我經(jīng)常需要專門安排時(shí)間來完成報(bào)銷，有時(shí)嫌麻煩索性就不報(bào)銷了。我有些同事，甚至因?yàn)槲冯y，一直拖到 6 個(gè)月的報(bào)銷截止日期到了后才不得不去報(bào)銷。

有了這個(gè)痛苦的經(jīng)歷，我自己創(chuàng)業(yè)后就很重視流程的人性化和自動(dòng)化。

2015 年創(chuàng)業(yè)當(dāng)年的年底，我就利用春節(jié)假期，花 5 天時(shí)間在釘釘?shù)暮?jiǎn)道云上配置好了公司預(yù)算、報(bào)銷、電腦、宿舍管理等全套的流程。

這些流程里，凡是能自動(dòng)獲取的信息絕對(duì)不用員工自己填寫，凡是能選擇的絕對(duì)不要員工打字輸入（如下圖）。

這樣不僅讓填報(bào)變得簡(jiǎn)單，而且很多環(huán)節(jié)都可以自動(dòng)檢查、審核和統(tǒng)計(jì)，執(zhí)行起來既省心又快速準(zhǔn)確，大家自然更愿意遵守流程。

▼ 2、減少管理者的不好意思和被管理者的不滿

我兒子特別癡迷動(dòng)畫片，只要一看就停不下來。

因此，我們就限制了他的觀看時(shí)間，規(guī)定每周只有周二、四、六這三天才允許看，而且最多只能看一個(gè)半小時(shí)。

規(guī)定挺好，但在執(zhí)行時(shí)經(jīng)常會(huì)遇到各種難處。

周一不允許看，他就會(huì)找各種借口和交換條件要你同意，像作業(yè)做完了、幫奶奶做家務(wù)了、看了我才會(huì)去洗澡等等。

周二允許看，但到了一個(gè)半小時(shí)你要他關(guān)掉時(shí)，他都會(huì)反復(fù)拖著不肯關(guān)，你強(qiáng)制關(guān)掉后他就要哭鬧一陣子。

這種有了規(guī)定，但執(zhí)行時(shí)遇到討價(jià)還價(jià)或反抗的情況，也是公司的各級(jí)管理者們會(huì)面臨的。

比如，公司規(guī)定遲到要扣錢，但下屬拿著各種特殊理由來找你特批，一會(huì)家里親人生病要照顧了，一會(huì)路上塞車了，你是同意還是不同意呢？

同意的話，流程和制度就形同虛設(shè)，逐漸沒人遵守；不同意的話，自己又有些抹不開面子，而且下屬也會(huì)有情緒，對(duì)自己有意見。

那要怎么解決呢？

還以我限制兒子看動(dòng)畫片為例。

我后來專門給我兒子換了一套動(dòng)畫片的播放設(shè)備，這套設(shè)備可以設(shè)置每天可打開的時(shí)段，以及每天的最長(zhǎng)播放時(shí)長(zhǎng)。

有了這套設(shè)備后，我兒子再也沒在周一、三、五、日跟我們討價(jià)還價(jià)過，因?yàn)殚_不了機(jī)，爸媽也沒辦法；周二、四、六被自動(dòng)關(guān)機(jī)時(shí)也沒再鬧，因?yàn)檫@是設(shè)備的限制，不是爸媽不同意。

公司里的管理也是如此，設(shè)定好制約和判定的條件，通過信息化手段讓流程自動(dòng)執(zhí)行，避免任何非必要的人為干預(yù)，管理者的不好意思和被管理者的不滿就都解決了。

3

避免變成 " 嚴(yán)刑峻法 "

以 " 人性本惡 " 為出發(fā)點(diǎn)的管理思想具有巨大優(yōu)勢(shì)，但管理者必須避免陷入另一個(gè)極端——搞 " 嚴(yán)刑峻法 "。

例如，我曾見過一家外貿(mào)公司對(duì)外貿(mào)跟單員的考勤要求：

要求早上、中午下班、下午上班、晚上下班各打卡一次，共四次；

中午不允許午休，只有 30 分鐘的午餐時(shí)間（之所以要求中午下班、下午上班各打卡一次，是為了防止有人利用午餐時(shí)間多休息）；

晚上早于 21 點(diǎn)下班需填寫申請(qǐng)單，由經(jīng)理同意后方可離開。

這種半軍事化管理方式過度強(qiáng)調(diào)員工的負(fù)面行為，雖然表面上管控住了員工的各種偷懶行為，但實(shí)際上卻導(dǎo)致員工對(duì)工作產(chǎn)生厭倦和不認(rèn)同，進(jìn)而失去工作的熱情。

所以，這家公司的跟單員雖然名義上的工作時(shí)長(zhǎng)多于同行，但人均銷售額卻不到同行平均值的 60%，且員工流動(dòng)率很高，公司浪費(fèi)了大量資源在員工招聘和新人培訓(xùn)上，得不償失。

因此，盡管我們要以 " 人性本惡 " 為出發(fā)點(diǎn)，但不能過于苛刻，搞 " 嚴(yán)刑峻法 "，而是要以下面兩點(diǎn)來做中和。

▼ 1、只針對(duì)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格設(shè)計(jì)

對(duì)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)進(jìn)行針對(duì)性的嚴(yán)格設(shè)計(jì)，而對(duì)其他環(huán)節(jié)適度放松，避免一刀切的嚴(yán)格管理方式。

以我對(duì) YouCore 的管理來說，我在 YouCore 核心力產(chǎn)品的跟進(jìn)以及財(cái)務(wù)這兩個(gè)環(huán)節(jié)上，管理是非常嚴(yán)格的，設(shè)定了很嚴(yán)格的流程和各種考核指標(biāo)。

因?yàn)橹挥凶寛?bào)名學(xué)習(xí)的同學(xué)們，覺得產(chǎn)品質(zhì)量好，學(xué)習(xí)有收獲，YouCore 才能活下去；同時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要有足夠的預(yù)防，確?，F(xiàn)金流穩(wěn)定，業(yè)務(wù)才能健康可持續(xù)。

但在其他管理方面，我則是非常寬松的。因?yàn)樗燎鍎t無魚，要允許員工有放羊、懈怠和自我安排的空間。

比如：YouCore 沒有任何的考勤，無論你是病假還是事假，都發(fā)全勤工資；

今天是來公司辦公還是在家做自己的事，每個(gè)人自由決定，哪怕你出去旅游都行，只要你的任務(wù)完成了；

上班期間，你累了是去運(yùn)動(dòng)區(qū)跑步還是沙發(fā)上打盹休息，都沒人管。

這種寬嚴(yán)并濟(jì)的管理方式，既確保了最核心工作的質(zhì)量有保障并得到有效監(jiān)控，同時(shí)也給予員工在其他環(huán)節(jié)更多的自主權(quán)和發(fā)揮空間，保證了員工對(duì)工作的長(zhǎng)期投入熱情，并有可能產(chǎn)生一些意外的自主創(chuàng)新。

▼ 2、培養(yǎng) " 人性本善 " 的企業(yè)文化

企業(yè)文化類似于個(gè)人的習(xí)慣，是企業(yè)的一種行事慣性，也就是在沒有任何外部誘導(dǎo)或強(qiáng)迫的情況下，企業(yè)中的絕大多數(shù)人都會(huì)這么做的行為。

例如，一個(gè)已經(jīng)形成了分享文化的企業(yè)，即使沒有任何額外獎(jiǎng)勵(lì)，員工也會(huì)愿意分享，就像你自發(fā)地愿意在朋友圈分享一樣。

相反，一個(gè)形成了獨(dú)狼文化的企業(yè)，即使設(shè)置了鼓勵(lì)分享的獎(jiǎng)懲制度，愿意分享的人也會(huì)很少。

因?yàn)榇蠹覔?dān)心分享會(huì)讓自己失去優(yōu)勢(shì)，擔(dān)心別人超越自己；或者更愿意將時(shí)間和精力用在自己的事上，而不是幫助其他人。

在這種情況下，即使強(qiáng)制要求分享，也只是敷衍了事，流于形式。

打造 " 人性本善 " 的企業(yè)文化，對(duì)以 " 人性本惡 " 為出發(fā)點(diǎn)的管理，會(huì)有非常好的中和作用，幫助員工實(shí)現(xiàn)外部約束與內(nèi)心主動(dòng)的平衡。

因?yàn)榱鞒毯椭贫仁峭ㄟ^外部手段讓人 " 不能 " 和 " 不敢 "，而企業(yè)文化則是讓人從外部被迫式的 " 不能 "" 不敢 "，轉(zhuǎn)為內(nèi)心主動(dòng)的 " 不想 "。

4

結(jié)語

在日常生活中，我是一個(gè)寧可相信別人是好人的人。但在公司管理中，我卻堅(jiān)定地執(zhí)行以 " 人性本惡 " 為出發(fā)點(diǎn)的管理理念。

因?yàn)檫@兩種情形下，你的目標(biāo)是不同的：

1、在日常生活中，你需要的是積極的情感取向，相信 " 人性本善 " 有助于實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

2、而在公司管理中，你需要的是組織的生存與發(fā)展，以 " 人性本惡 " 為出發(fā)點(diǎn)的管理理念，則能更好地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

當(dāng)然，執(zhí)行以 " 人性本惡 " 為出發(fā)點(diǎn)的管理理念，并不是要你否定員工的善良，而是要你認(rèn)識(shí)到人性的復(fù)雜性和多變性，通過更有效、更人性、更自動(dòng)的管理流程和制度設(shè)計(jì)，約束住員工人性中的負(fù)面行為，引導(dǎo)出正面行為。

同時(shí)，在執(zhí)行以 " 人性本惡 " 為出發(fā)點(diǎn)的管理理念時(shí)，需要著重培養(yǎng) " 人性本善 " 的企業(yè)文化，以此作為嚴(yán)厲管理風(fēng)格和管理手段的中和與平衡。

這樣，員工既受到強(qiáng)力的外部約束，又擁有強(qiáng)烈的歸屬感和熱情，既具備執(zhí)行力，又有創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的共贏發(fā)展！（本文完）

你的領(lǐng)導(dǎo)力的高低

決定了成員對(duì)你的信服程度

本質(zhì)上取決于個(gè)人的品行